Mi teszi elkötelezetté a top cégek dolgozóit?

A legalább 60 százalék, vagy afeletti dolgozói elkötelezettséget produkáló Legjobb Munkahelyeket a HR és a hiteles vállalati kép emeli ki az átlagból. A HR-Portal arra volt kíváncsi, milyen HR-eszközökkel érik el ezt a magas elkötelezettségi szintet a legjobbak. A díjazottaknál alapvető a teljesítményalapú bérezés, a plusz munkák díjazása, a hiteles kommunikáció, a képzések, karrierlehetőségek biztosítása.

Teljesítményarányos bérezés: elméletben megy

A dolgozói elkötelezettség kulcsa az emberközpontú vezetés, előrelépési lehetőségek biztosítása, munkáltatói hitelesség, és nem utolsó sorban az érdemek (értsd erkölcsi, anyagi) elismerése - derül ki a 2010-es Világgazdaság-Hewitt Legjobb Munkahely Felmérésből. A teljesítményalapú bérezésben azonban nem remekelnek az úgymond átlagos vállalatok, itt nem a fizetés abszolút értékére kell gondolni, hanem a befektetett munka megtérülésére, az egyéni erőfeszítés díjazására. A felmérésből kiderül, hogy mást nyilatkozik a cég, és a HR-es a teljesítményarányos bérezésről és megint mást a dolgozó, vagyis egy átlagos vállalat hitelessége is megkérdőjeleződik. A dolgozók negyven százaléka tartja versenyképesnek jövedelmét, és 32 százalékuk szerint fizetése egyáltalán nem függ az általa nyújtott teljesítmény szintjétől, és mindössze tízből egy munkatárs érzi, hogy erkölcsileg elismerik a munkáját - mutat rá a felmérés. A teljesítményarányos fizetés alapja a folyamatos visszajelzés és egy jól működő teljesítményértékelő rendszer, ám ez a felmérés szerint szintén csak az elméletben valósul meg, a gyakorlatban nem. A munkatársak fele ugyanis úgy látja, a jobb teljesítmény semmiféle hatással nincs a fizetésükre. A kutatás arra is rámutat, csupán a dolgozók húsz százaléka kap teljesítménye javítását szolgáló visszajelzést munkájáról közvetlen vezetőjétől, és a vállalatok harminc százalékánál értékelhetik csak a beosztottak a főnöküket, és tíz dolgozóból három csak évente vagy ritkábban kap visszajelzést teljesítményéről. Ezt támasztja alá az is, hogy a vállalatok felénél mindössze másfélszeres fizetésemeléssel ismerik el a jó teljesítményt. A vállalatok közel felénél a kifejezetten gyengén teljesítő munkatársak is részesülnek fizetésemelésben, így azt mondhatjuk, hogy nem sok különbözteti meg a gyenge és a kiváló teljesítményű munkatársakat - hívta fel a figyelmet Bakos Réka, a felmérés magyarországi vezetője. Így azon sincs mit csodálkozni, ha megrengett a vállalatba vetett bizalom. Mi a helyzet a 2010 legjobb munkahelyeinél?

McDonald's: tényleg értékelik a teljesítményt

A McDonald's életében a dolgozók képzése, a munkahelyi környezet javítása, az elégedettség növelése folyamatos, véget nem érő feladat - mondta Gáspár Ferenc HR vezető, amikor átvette a nagyvállalati kategória győztesének járó Legjobb Munkahely díjat. - Az a cég, amely nem tart lépést a változásokkal, az lemarad. Ez a HR egyik legfontosabb feladata - mondta portálunknak a HR vezető. A McDonald's-nál működik a folyamatos visszajelzés, amely a teljesítményértékelés és a teljesítményalapú bérezés alapja, e nélkül ugyanis nem lehetne egy ekkora gyorsétterem-hálózatot működtetni, a minőséget fenntartani - tudtuk meg Gáspár Ferenctől. A szektoron belül náluk a legmagasabbak a fizetések, a műszakpótlékokkal együtt a vállalat a minimálbérnél 30 százalékkal magasabb fizetést ad a kezdő éttermi dolgozóknak. Ráadásul a válság ellenére is emelték a béreket versenytársaikkal ellentétben.

A tehetségek beazonosítása már a felvételi elbeszélgetésen, kiválasztási procedúrán elkezdődik, mely a tréning programban csúcsosodik ki. A kiválasztásért felelős kollegák visszajelzést adnak arról, miként teljesítettek a tréningeken az állásra jelentkezők, milyen potenciál rejlik bennük. A cég senior HR vezetője elárulta, olyan is előfordult, hogy valaki éttermi dolgozónak jelentkezett, ám képességei miatt étteremvezető vált belőle egy vezetői tréninget követően. Gáspár Ferenc egyébként HR konzultánsként három hónapig dolgozott az egyik bevásárlóközpontban található Mc'Donald's-ban, megtanult sült krumplit sütni, műszakot is vezetett. - Fontos, hogy a HR-es, aki a dolgozók érdekeit is képviseli, pontosan tudja, hogyan élnek, dolgoznak munkavállalók - vallja Gáspár Ferenc.

A vállalatnál készítenek egy írásos teljesítmény-értékelést a tisztaság, minőség, kiszolgálás kritériumai alapján. Ilyenkor az étteremvezetők vizsgálják a munkavállalók teljesítményét, - fordítva csak az irodai dolgozók esetében történik, amelyet rögzítenek egy programban, melyet év végén átbeszélnek. Az étteremvezetők és az iroda dolgozók esetében azonban minden év elején történik egy önértékelés, félévkor pedig megnézik, ahhoz képest mit sikerült megvalósítani. A McDonald's nemcsak mondja, hanem tényleg értékeli - fizetéssel, bónusszal, előrelépési lehetőséggel - a jól teljesítő munkatársakat, akiket teljesítményük alapján négy kategóriába osztanak. Az átlagosan jól teljesítők bérét az infláció mértékével, a kiváló munkát végző éttermi dolgozók fizetését annak duplájával emelték meg, a kivételesen jól teljesítő irodai dolgozók bérét pedig az infláció másfélszeresével. A cégnél természetes folyamatos a visszajelzés, e nélkül nem is lehetne egy világcéget vezetni, a minőséget szinten tartani - húzza alá Gáspár Ferenc.

A hitelességre, a világos elvárásokra és azok elismerésére különösen nagy hangsúlyt fektetnek. - Amit megígérünk, azt be is tartjuk. Jó példa erre a juttatások, fizetések emelése, a Törzsgárda programunk megtartása, hiszen ezeket egy tollvonással megszűntethettük volna a válságra való hivatkozásul, mint oly sok nagy cég, azonban ez eszünkbe sem jutott - meséli Gáspár Ferenc. Ahogy az is természetes a McDonald's-nál, hogy mindezen felül a 10 éve ott dolgozók két hónap extra fizetett szabadságra mehetnek. Ráadásul, ha egy étterem teljesíti a már említett kritériumokat, akkor megjutalmazzák az ott dolgozókat. - 2009-ben és 2010-ben az éttermek hetven százaléka teljesítette ezt, amely hatalmas kifizetést jelentett a vállalat számára, de nem hátráltunk meg a válság ellenére sem. - Mi ez, ha nem a hiteles kommunikációra való bizonyíték? - teszi fel a plátói kérdést Gáspár Ferenc. A vállalatnál az előrelépési lehetőség is adott és nem csak üres frázis, hogy bárki csinálhat karriert. A jelenlegi ügyvezetőnk is egy étteremvezető tréning programon kezdett a vállalatnál - fogalmazott a HR vezető, aki szerint szerepet játszik a díj elnyerésében, hogy a vállalat biztos munkahelyet jelent, nem valószínű, hogy egyik napról a másikra lehúzzák a rolót.

Gáspár Ferenc pontosan nem tudta megmondani, mennyivel emelik majd a béreket 2011-ben, azonban mindenképpen kompenzálni kívánják az adóváltozások miatt bércsökkenést elszenvedő dolgozóikat. Bevett szokás továbbá a vállalatnál a céges rendezvények, csapatépítő programok szervezése, idén egy két-háromezer forintos ajándékcsomaggal kedveskednek a dolgozóknak karácsonyra, de a karácsonyi parti sem marad el.

FGSZ Zrt.: komplex HR rendszer a biztosítéka az elégedettségnek

A 250-1000 fő közötti vállalatok közül a FGSZ Földgázszállító Zrt. bizonyult a legjobbnak. A cég tudatosan törekszik az elégedettség növelésére, hiszen az elégedett és büszke dolgozó hatékonyabban dolgozik, jó hírét keltik a társaságnak, ezáltal nő a jól képzett munkaerő megszerzésének és megtartásának esélye és a versenyelőnye - mondta el portálunknak Varga Ferenc, a FGSZ Zrt. HR igazgatója.

A földgázszállító humánpolitikájának alapja a HR stratégia, amelynek elsődleges célja biztosítani a társaság kitűzött céljainak megvalósításához szükséges, magas szakmai tudással rendelkező emberi erőforrást. - Ennek tükrében a szervezetünk aktívan részt vesz a stratégiai munkaerő-tervezésben, ezáltal részesei vagyunk az üzleti stratégiát befolyásoló társasági döntéseknek - árulta el Varga Ferenc.

Javadalmazási politikájuk alapja a munkakörök értékelése és a teljesítményarányos elismerés. Az alapbérek megállapítása a (Hay módszertan alapján megállapított) besorolási kategóriákhoz tartozó (külső benchmark alapján meghatározott) bérsávok figyelembevételével történik. A vállalat a piac felső negyedéhez igazítja béreit, és regionális adatokat vesz figyelembe. - Jó a (a legtöbb munkakörben kiemelkedő) bérpiaci helyzetünk, a juttatások és költségtérítések mértéke jellemzően magasabb, mint a törvényben meghatározott mérték; komplex és nagy összegű a cafetériánk; megbecsüljük a munkavállalóinkat, amely többek között megmutatkozik a jutalmazási-kitüntetési rendszerünkben is. Az érdemek elismerésén alapuló kompenzációt a teljesítmény-menedzsment rendszerhez kapcsolt kompenzációs kimenet és a jutalmazási rendszer támogatja - sorolta HR rendszereiket Varga Ferenc.

A differenciált teljesítményértékelés azt jelenti, hogy külön rendszeren belül értékelik a menedzserek és a munkavállalók teljesítményét. A vezetők munkáját előre kitűzött egyéni és társasági célok mentén értékelik év közben és év végén. A rendszerhez kapcsolódik fejlesztés- és karriermenedzsment, és természetesen kompenzációs kimenete is van. - Mind az éves bónusz, mind az általános bérfejlesztés inputja a teljesítményérték - húzza alá Varga Ferenc. Hasonlóan értékelik a munkavállalói teljesítményt is az évközben történő visszajelzés és a karriermenedzsment kivételével, azonban egyelőre jóval egyszerűbb formában. A teljesítményértékelés például nem egyénileg kitűzött célokon és KPI-ken, hanem három előre meghatározott kritériumon (munkaköri teljesítmény és kompetenciák, munkaköri ismeretek, munkafegyelem) alapul, amelyek mentén a teljesítmény egy 6-fokozatú skálán kerül kiértékelésre. Ezen alapul a béremelés, teljesítményösztönzés. Az egyéni teljesítmény-értéket a vezető szóban ismerteti a munkavállalóval, akinek alkalma nyílik a véleménynyilvánításra. 360 fokos értékelést ugyanakkor csak a vezetőkre alkalmaznak. Tervezik a munkavállalói rendszert is komplexebbé tenni - teszi hozzá Varga Ferenc.

A kiválóan teljesítő munkavállaló az alapbéren felül jutalmakat is kaphat és teljesítményösztönzőjének mértéke lényegesen eltér az átlagosan vagy rosszul teljesítő kollégájáétól, ráadásul plusz feladattal külön díjazásra is jogosult lehet - hangsúlyozza a HR vezető. A teljesítmény meghatározza a bérfejlesztés mértékét is, azaz ilyen szempontból is differenciálnak a kiválóan teljesítők és a többi munkavállaló között. A kiváló (6-os) egyéni teljesítményértékkel rendelkező munkavállaló alapbéremelése például az átlagos alapbérfejlesztés mértékének kétszerese is lehet, az átlagos (3-as teljesítményértékű) kollégája esetében legfeljebb egyszeres, a kifejezetten rosszul teljesítő kolléga (1-es teljesítményérték), pedig egyáltalán nem részesülhet béremelésben.

A teljesítményösztönző mértéke az éves alapbér kilenc százaléka (tehát nagyjából egyhavi bér), ennek az egyéni ösztönző keretnek a kiválóan teljesítő munkavállaló 150 százalékát, a jól teljesítő legfeljebb 100 százalékát kaphatja meg, a rosszul teljesítő pedig nem jogosult teljesítményösztönzőre.

Az FGSZ-nél rendkívül alacsony mértékű (egy százalék körüli) a fluktuáció, amely részben nyilván a működő karrier- és tehetségmenedzsmentnek, részben pedig a toborzási-kiválasztási rendszerüknek (messzebbre nézve pedig természetesen egyéb tényezőknek, pl. a munkáltatói arculatnak, a jó szervezeti kultúrának, a megfelelő, hiteles kommunikációnak, végső soron pedig mindezek egymásra épülésének) köszönhető - zárja gondolatait Varga Ferenc.

Büszkeség, egyéni fejlesztés és bizalom - a Kulcs-Soft titka

Nagyon büszkék vagyunk erre a díjra, hiszen ez egyet jelent azzal, hogy dolgozóink szeretnek itt dolgozni és maximálisan (97 százalékban) elégedettek, miközben üzletileg is sikeresek vagyunk - reagált a díjra Turbucz Erika, a 250 fő alatti vállalatok kategória és a iparága idei és tavalyi nyertese, a Kulcs-Soft Nyrt. vezérigazgató-helyettese. A HR vezető szerint a legjobb munkahelynek nagy hangsúlyt kell fektetnie a dolgozók munkakörülményeire, tájékoztatására, tanítására és jutalmazására. - Eközben viszont a vezetőség nem veheti le a szemét a pénzügyi célokról, hogy ne csak szándék, de pénz is álljon rendelkezésre a jólét megteremtéséhez - teszi hozzá Turbucz Erika.

Kulcsár Tibor cégvezető a siker kulcsának egy jó HR-est nevezett meg, mint ahogy arra a felmérés is rámutatott. A vállalat menedzsmentje fontosnak tartja, hogy a dolgozók biztonságban érezzék magukat, ahogy az események, tervek, eredmények nyílt kommunikációját is. Emellett nagy hangsúlyt kap a munkavállalók egyéni fejlesztése, amely a dolgozók igénye, tempója és munkaköre alapján történik. - Ez a fajta képzés lényegesen időigényesebb, mintha csoportokkal foglalkoznánk, de nagyon megéri időt, energiát belefektetni - meséli Turbucz Erika.

Ráadásul ez nemcsak az oktatási stratégiájukra igaz, hanem az utánpótlás-nevelésükre is. Sok lelkes, tehetséges pályakezdő dolgozik a Kulcs-Softnál, akik lehetőséget kapnak az egyéni fejlesztésre, és arra is, hogy több területen kipróbálhassák magukat, mielőtt döntenek. - Igyekszünk mindenkinek mindenből a legjobbat adni és tanítani - mondta a HR vezető. A cég mindezen túl nagy gondot fordít az esztétikus és kényelmes munkakörnyezet kialakítására. A Kulcs-Softnál egyébként a legkisebb sikert is megünneplik egy kis csokival, a vezérigazgató-helyettes asztalán ugyanis mindig található az édességből. A cég odafigyel a dolgozók egészségére is pl. minden osztályon, szinten megtalálható a szamovár, amelyben egész nap elérhetőek frissítő, finom teák és a kávéból is igyekeznek a legjobbat biztosítani a kollégák nagy örömére. Az ülő munka által gerincbántalmaknak kitett munkavállalókon alternatív ülőalkalmatosságokkal kívánnak segíteni. A folyamatosan fejlődő vállalat újabb és újabb feladatokkal, projektekkel tartja fenn a dolgozók motivációját, elkötelezettségét, ami nem nehéz a folyamatosan változó informatika világában.

A Kulcs-Softnál szinte minden területen teljesítményt követő bérezés van, ami nincs maximálva, mondja a HR vezető. - Akkor fogjuk igazán Legjobb Munkahelynek érezni magunkat, ha a nálunk dolgozók nyugdíjas korukban is jó szájízzel gondolnak majd ránk, mert nem lesznek anyagi gondjaik - fogalmazza meg vállalati politikájukat Turbucz Erika, hozzátéve: jövőre is igyekszenek a mostani színvonalat fenntartani minden területen. A teljesítményt pedig a kitűzött célokhoz képest teszik mérlegre a teljesítményértékelés során. - Ha egyértelműek a kitűzött célok, amelyek határidőket és pénzben meghatározott elvárásokat is megfogalmaznak, akkor nem nehéz a teljesítményértékelés. A vezetők teljesítményét pedig - a cégek versenyéhez hasonlóan - a beosztottjaik elégedettsége mutatja - teszi hozzá a HR vezető.

Az elkötelezettségben igen fontos szerepet játszó vállalati hírnév kiváló csapatépítő eszköz. A közös munka sikere és annak megosztása a Kulcs-Softnál ez az intraneten keresztül történik. A vállalatnál tartanak évzáró vacsorát, de szigorúan csak januárban, mivel akkor felszabadultabban tudnak ünnepelni.

HR Portal, Gyimóthy Éva

Hogyan azonosíthatóak a fenti faktorok, hogyan mutathatóak ki az elkötelezettség különböző összetevői a teljesítménymenedzsment eszközeivel?

 

Értékesítési tréning

Assessment Center

Kompetencia felmérés