Generációs háború?

A cégek manapság félnek több korosztályt vegyíteni a munkahelyeken, mondván, ha az idősebbek még meg is találják a fiatalokkal a közös hangot, nem tudják majd felvenni pergő ritmusukat.

Pedig alapvetően nem a generációs szakadékok akadályozzák a mindennapi munkát, hanem az előítéletek, amelyeket mindenki megfogalmaz magában a másikról - véli Trizna Júlia, a Profiles International Hungary ügyvezető partnere.

 

Fiatal(os) munkavállalót keresünk - kezdődnek az álláshirdetések, mintha a 40-50-es korosztály tagjai már leharcolt aggastyánok volnának. A cégek manapság félnek több generációval feltölteni a munkaerő-állományukat, mondván, ha az idősebbek még meg is találják valahogy a fiatalokkal a közös hangot, nem tudják majd felvenni pergő ritmusukat. Trizna Júlia, a Profiles International Hungary ügyvezető partnere szerint mindez "csak" előítéletekből fakad. "Ezt bizonyítja egy külföldi kutatás is, amely 360 ezer ember karrierútját követte 20 éven keresztül, hogy kiderítse, vajon mi vezeti sikerre a dolgozót. Vizsgálták többek közt a végzettséget, a munkatapasztalatot, az életkort, illetve azt, hogy férfi vagy nő-e az illető, ám végül be kellett látniuk, hogy egyik sem releváns adat a sikert illetően. Sokkal fontosabbak a kognitív képességek, a viselkedésbeli tulajdonságok és a kellő motiváció, vagyis összefoglalva a rátermettség" - mutatott rá a szakember. Csak ezt követi - folytatta - az, hogy beleillik-e az adott csoportba, valamint, hogy rendelkezik-e a munkakörhöz szükséges készségekkel. Magyarán, a rátermettséget jelző tulajdonságokat érdemes vizsgálni, azokkal ugyanis 75 százalékos eséllyel megjósolható a beválás, szemben a hazánkban alkalmazott módszerekkel (leggyakrabban csupán egy interjú), amelyek hiányosságuk miatt csupán 14 százalék esélyt nyújtanak a sikerre. "Az tehát, hogy a fiatalok jobb munkaerőt képviselnek manapság, merő tévhit, valójában inkább az alacsonyabb bérszínvonaluk miatt választják őket. Kizárólag a fiatalokra támaszkodni azonban hiba, ez ugyanis ahhoz vezet, hogy a vezetőket is közülük kell kiválasztani. Márpedig egy-két év alatt általában sem emberileg, sem szakmailag nem érettek még erre a fiatalok" - véli Trizna Júlia.

Ennek ellenére a legtöbb vállalatnál bevett gyakorlat az újoncok korai előléptetése. A "szokás" vélhetőleg a rendszerváltás privatizációs időszakából eredeztethető, amikor az új külföldi tulajdonosok kizárólag 20-30-asokat (ún. Y-generáció) vettek fel vezető pozícióba - jellemzően pusztán azért, mert tudtak nyelveket. "Ami jó bennük, hogy nagyon ambíciózusak és rendkívül fogékonyak az új ismeretekre, ez azonban még nem jelenti azt, hogy vezetőnek is megfelelőek lennének. Fontos, hogy a szervezetek a kinevezés előtt mérjék a vezetői képességeket, és tényleg csak azt jutalmazzák előléptetéssel, aki birtokában van a szükséges kompetenciáknak. Elvégre sokszor nem a legjobb szakember a legjobb vezető" - figyelmeztetett a Profiles ügyvezető partnere.

Fellengzős ifjoncok, irigy öregek

Az ifjú titánok előretörése rendszerint az idősebb munkavállalókat is megviseli. Ők ugyanis ahhoz szoktak, hogy az ember csak hosszú évek alatt juthat a csúcsra. Márpedig ennek élesen ellentmond a jelenlegi munkaerőpiac: sokszor magasabb pozícióban van és többet keres egy harmincas menedzser, mint egy 30 éve a vállalat folyosóit koptató szakember. Érthető okokból ez irigységet szül a korosztályok közt; hiába hangoztatja a menedzsment, hogy a teljesítmény számít, nem az évek, az "öreg szaki" fájlalni fogja, hogy semmibe vették 30 éves munkásságát. "Ilyenkor szokták elfelejteni a cégek, hogy a dolgozót nemcsak a fel-, hanem az oldalirányú előléptetéssel is meg lehet becsülni, hiszen egy új munkakör kihívás elé állítja és ismét feltüzelheti az embert. Így jár el például a General Electric, gondosan ügyelve arra, hogy a személyre szabott (!) munkakörváltásra tényleg jutalomként tekinthessen az alkalmazott. Ez a módszer egyébként ugyanúgy beválik mind az idős, mind az új nemzedéknél" - hívta fel a figyelmet Trizna Júlia.

Generációs probléma - volt? Nincs!

Kutatások bizonyítják, hogy minél sokszínűbb egy munkahelyi csapat, annál nagyobb sikert könyvelhet el, a különböző emberek, értékrendek ugyanis kiegészítik egymás hiányosságait. Éppen ezért alapvetően nem is a generációs szakadékok jelentik a problémát a munkahelyeken, hanem az előítéletek, amelyeket mindenki megfogalmaz magában a másikról. "Könnyű a külső jegyek, szokások alapján ítélkezni (régimódi, sokat csacsog, hangosan hallgatja a zenét stb.), az azonban már sokkal nehezebb, hogy a valódi érték alapján értékeljük a másikat. Éppen ezért érdemes külön időt fordítani arra, hogy szembesítsük a dolgozókat egymás értékeivel, azokkal az egyéni eredményekkel, képességekkel, amelyek révén bővül a vállalat" - fogalmazott a Profiles ügyvezető partnere. Igazából - folytatta - ezek azok az alkalmak, amelyek során tényleg meg- és elismerhetik egymás erősségeit, gyengeségeit, nem pedig a csapatépítő tréningek, amelyeknek természetesen szintén megvan a maguk helye akkor, amikor a közvetlenebb légkör megteremtése a cél.

Tévhit, hogy fontos a lojalitás a cégeknek

A sikerhez törtető magatartás szükségeltetik, vallják a karrieristák, s a HR vezetők portréit elnézve nem is látják rosszul: legtöbbjük 2-3 évente váltott munkahelyet, vagyis nem igazán vették figyelembe "a cég iránti hűség, lojalitás" szempontját. Mégis, láthatóan nekik áll a zászló, arról nem is beszélve, hogy a vállalatok is kiválóan asszisztálnak hozzá. Elvégre ha valóban fontos lenne nekik a lojalitás, felvehetnének egy meglett középkorút is, aki a családja anyagi biztonsága miatt hosszú évekig kitartana a cég mellett. Trizna Júlia szerint ezért is mítosz a lojalitás. "Az álláshirdetésekben nem is lenne szabad kiírni elvárásként, hogy lojális legyen a leendő munkavállaló, hiszen az nem egy magatartásbeli állapot, hanem egy érzés. Az ember nem lehet csak úgy lojális, legfeljebb lojálissá válhat. Ez pedig kizárólag a cégtől, illetve annak közvetlen képviselőitől, a vezetőitől függ" - világított rá a szakember, hozzátéve, különösen az Y-generáció tagjai érzékenyek erre, hiszen perspektíva, elismerés hiányában bármikor képesek továbbállni.

Bármennyire is sok értékkel tud hozzájárulni több generáció alkalmazása a vállalatok sikeréhez, rövid távon nem várható, hogy a cégek különösebb gondot fordítanak majd az idősebbekre, hiszen válság idején éppen őket építik le (nyugdíjazzák) elsőként. Trizna Júlia ugyanakkor hangsúlyozza, nem szabad elfelejteni, hogy a magyar lakosság öregszik, előbb-utóbb tehát kifogyunk a fiatalokból, így hamarosan eljön az az idő, amikor vagy ádáz harcot vívunk a kevés számú ifjúért, vagy végre nyitunk az idősek felé is. Különösen, mivel kutatások szerint a nyugdíjba készülők fele továbbdolgozna, ami adódik egyrészt az életkor kitolódásából, másrészt az egyre kevesebbet érő nyugdíjak összegéből - fűzte hozzá a szakember.

Eredeti szöveg: hrportal.hu

Csapatépítő tréninget tervez különböző generációknak? Megoszthatjuk Önnel a tapasztalatainkat, hogyan lehet egy ilyen programmal igazán maradandó értékeket létrehozni?

© Profiles International Hungary

Értékesítési tréning

Assessment Center

Kompetencia felmérés