Kihasználatlan kapacitások a csapatban – ki tehet róla és mit kezdjünk vele?

Csapatok fejlesztése során sokszor hallunk olyan visszajelzést a vezetőtől, hogy évek óta dolgozik együtt az embereivel, de „sosem gondoltam volna XY-ról, hogy…” vagy „erre aztán igazán nem számítottam nála, ez teljesen új megvilágításba helyezi a konfliktusainkat…” A gyorsan változó üzleti környezet egyre hatékonyabb vezetői munkát igényel, a csapaton belüli szinergia kihasználásának, előmozdításának képessége így egyre jobban felértékelődik. (Piac és Profit, 2013.06.04.)

Tanácsadó cégünk az elmúlt évek nem túl rózsás gazdasági környezetében minden alkalommal annak köszönhette egy-egy fejlesztési vagy tréning-projekt elnyerését, hogy személyre szabottan, az egyéni kompetenciák pontos feltérképezésével tudunk információt adni a vezetőnek a kollégák készségeinek, képességeinek fejlesztéséhez, a bennük rejlő tartalékok kihasználásához. A csapatépítés – tapasztalataink szerint tűzoltás-szerűen – még ma is úgy történik a legtöbb vállalkozásnál, hogy amikor az igény felmerül, akkor kezdünk el új munkatársat keresni. Ritka kivételnek számítanak azok, akik folyamatosan keresnek új jelölteket, mert a növekedési lehetőséget a meglévő csapat hatékonyságának javításában, és akár a csapat összetételének megváltoztatásában is látják. Elgondolkodtató, mennyire számíthat a legjobban teljesítő kollégák elkötelezettségére az a vezető, aki huzamosabb ideig tolerálja egy-egy csapattag esetében a gyenge teljesítményt, és nem teszi meg azt az erőfeszítést, hogy próbálja magához vonzani az adott terület, iparág „legjobbjait”.

Amikor a munkáink során a vezető abban kér segítséget tőlünk, hogyan motiválja az adott kollégát, először azt térképezzük fel, mit jelent a vezető számára a másik motiválása? Árulkodó válasz az „Ezen a területen kizárólag az anyagi motiváció működik.” Arra a kérdésre, hogy mivel próbálkozott még ezen kívül, sokan említik, hogy „Voltak nálunk tréningek is, de nem láttuk, hogy ettől növekednének az eredményeink, ma meg ezt már nem igazán engedhetjük meg magunknak.” – hoz néhány példát Székely Gábor.

Kit, hogyan, mivel?

Motiváció és motiváltság témakörben a vezető felelőssége vitathatatlan. A leggyakoribb nehézséget az jelenti, hogy a motivációhoz átlagon felüli mértékben kellene ismerni a kollégát: mi mozgatja meg, miért dolgozik nekünk, miért jön be reggelente a munkahelyére, mivel foglalkozik a legszívesebben, melyik a munkájának a szeretem és a nem/kevésbé szeretem része, milyen személyes céljai vannak a magánéletben és a munka világában, mitől lesz elkötelezett, miben szeretne ő, saját maga fejlődni? Számtalan kérdés, aminek az ismerete nélkül csukott szemmel próbál a vezető versenyautót vezetni egy olyan autópályán, ahol a környezet igencsak változékony az utóbbi időben, ahol a kanyarokhoz a régi GPS már nem szolgál elegendő információval, és természetesen a versenytársak viselkedése is kiszámíthatatlan.

A megismerés egyik kevésbé ismert módja

A jelöltek vagy a munkatársak alapos megismeréséhez „emberismeret” szükséges. Mindenki a saját szemüvegén keresztül szemléli a világot is, másokat is, így a szükséges emberismerethez az út mindig a megfelelő önismereten keresztül vezet. Sok mindenről árulkodik, amikor a vezető az új munkatárs kiválasztására egyszer – jobb esetben kétszer – fél órát szán, majd meglepve tapasztalja, hogy a kiválasztott kollégának „mintha lenne egy ikertestvére”: ő az, aki a próbaidő lejárta utáni napon áll munkába. Gyakran sok minden megváltozik a próbaidőt követő hónapra, ami az új kollégában pozitív, ígéretes volt még a kiválasztáskor: olyan ez, mintha a jelölt összes rossz tulajdonsága valóban egy ikertestvérben mutatkozna, aki csak a határozatlan idejű munkaszerződés napján áll be a csapatba. Érdemes ellesni egy-egy – ebből a szempontból – tudatosan működő multi ide vonatkozó kiválasztási technikáját, mert ez gyakran sokkal hatékonyabb, mint a kizárólag egy-két interjúra építő technika. Megbízható és objektív kompetencia-tesztek segítségével pontosan meghatározható, milyen profilú emberek érnek el eredményeket az adott munkakörben, mi teszi őket sikeressé, majd a munkaköri rátermettség mérésével határozzák meg, mennyire illeszkednek a jelölt gondolkodásbeli képességei, viselkedésbeli tulajdonságai, és érdeklődési körei az adott tevékenységhez, a csapathoz, és a jövendőbeli főnökhöz.

A csapat kapacitása

Ugyanezek az objektív értékelő eszközök segíthetnek annak a gyors feltérképezésében is, kiben, milyen kapacitás van, mi az a tulajdonság, amiben önmagához képest nagyon másmilyennek kell lennie, mint ami az adott területen az eredményes munkavégzés kritériuma. A kollégák kompetenciáinak alapos ismerete a kulcs ahhoz, hogy vezetőként lássuk, kiben, milyen tevékenységre, mekkora kapacitás van, és ennek az ismeretnek a megszerzéséért – egyeseknek jó hír, másoknak talán kevésbé – kizárólag a vezető felelős. Az összes csapattag kompetenciáinak alapos, objektív megismerése segíti a vezetőt abban is, hogy a csapat összetételét, vagy a tevékenység fókuszát az aktuális kihívásoknak megfelelően alakítsa. Értékesítési hatékonyság-növelésből említve egy példát: nem biztos, hogy akik korábban eredményesen értékesítették a cég termékeit/szolgáltatásait, ma is ugyanannyira eredményesek. Elképzelhető, hogy a megváltozott környezet már egészen más embert igényel a sikeres értékesítéshez, de gyakran találkozunk azzal is, hogy a vezetőnek csak pontosabban kellene látnia, kik azok a kollégák, akikre a kreatív ötletelésben és az ötletek megvalósításban, felelősségvállalásban jobban lehet számítani.

(Az eredeti cikk a Piac és Profit 2013. június 4-i számában jelent meg.)

 

 

Értékesítési tréning

Assessment Center

Kompetencia felmérés